Henrry Zaira / Resiliencia Estratégica

Resumen

El entorno global contemporáneo se experimenta como un escenario marcado por polarización política, volatilidad regulatoria y una constante reconfiguración geoeconómica, factores que redefinen la manera en que las empresas de consumo masivo en el Perú diseñan su estrategia corporativa y gestionan su legitimidad social. En este marco, el artículo parte de la noción de un contexto caracterizado por alta liquidez normativa, decisiones unilaterales de las grandes potencias, tensiones persistentes y densas interdependencias entre actores públicos y privados, poniéndola en diálogo con la literatura sobre resiliencia organizacional, cadenas globales de valor y la agenda ESG en mercados emergentes.

A partir de una revisión integrada de estos enfoques, se sostiene que las transformaciones recientes han dejado de ser respuestas tácticas para convertirse en decisiones estructurales, orientadas a preservar competitividad y legitimidad en una economía interdependiente y políticamente fragmentada. El análisis evidencia que, en 2026, la resiliencia corporativa ya no puede comprenderse al margen de tendencias de gestión como la adopción transversal de inteligencia artificial, la expansión de modelos de trabajo flexibles y distribuidos, y la consolidación de ecosistemas colaborativos que articulan capacidades tecnológicas, humanas e institucionales.

La contribución central del artículo consiste en proponer un marco interpretativo híbrido que desplaza la discusión desde la eficiencia operativa hacia tres dimensiones de fondo: la resiliencia como capacidad de anticipación y adaptación; la ética directiva como brújula de coherencia en contextos turbulentos; y la construcción de legitimidad como recurso estratégico de primer orden. En este sentido, la estrategia corporativa se plantea como un ejercicio de responsabilidad social y política en tiempos de incertidumbre.

Marco analítico: entorno complejo y otros enfoques

Retomando el enfoque de Rosenberg (2025), este artículo utiliza la idea de un entorno global atravesado por polarización, liquidez, decisiones unilaterales, tensiones crecientes e interdependencias densas como marco de referencia, y la contrasta con los enfoques de resiliencia organizacional, cadenas globales de valor y agenda ESG. El propósito es analizar de qué manera las empresas peruanas de consumo masivo resignifican su estrategia corporativa bajo estas condiciones.

Más que una etiqueta descriptiva, ese tipo de contexto sintetiza un conjunto de dinámicas interrelacionadas que alteran los parámetros tradicionales de la acción empresarial y obligan a repensar la estrategia como un proceso de adaptación continua. Estas dinámicas se combinan con factores internos como la inestabilidad política y la conflictividad social en el Perú, configurando un espacio particularmente desafiante para la toma de decisiones.

En ese escenario, la polarización se manifiesta en debates intensos sobre tributación, sostenibilidad y responsabilidad de las empresas frente a la sociedad. La liquidez se observa en la rapidez con que se modifican marcos regulatorios, acuerdos comerciales y coaliciones políticas, lo que exige flexibilidad estratégica sostenida (Melamed, 2025). La unilateralidad se expresa en aranceles, sanciones y restricciones tecnológicas impulsadas por grandes potencias, con efectos directos sobre la disponibilidad y el costo de insumos críticos para la industria de alimentos y bebidas. La tensión se traduce en conflictos abiertos y latentes que alimentan percepciones de crisis económica, desconfianza institucional e inseguridad ciudadana, influyendo en patrones de consumo y sensibilidad al precio (Datum, 2024). Finalmente, la omnirrelacionalidad remite a una red densa de relaciones entre Estados, empresas, reguladores, comunidades y plataformas tecnológicas, que obliga a concebir la estrategia corporativa como gestión dinámica de ecosistemas y no solo como diseño estático de posiciones competitivas.

Propósito corporativo, legitimidad y conflicto social

En contextos de fuerte polarización, el propósito corporativo deja de funcionar como recurso comunicacional y se vuelve un activo estratégico que orienta decisiones en medio de demandas frecuentemente contradictorias de reguladores, consumidores y comunidades. La evidencia reciente muestra que las empresas que operan en sectores altamente visibles —como alimentos procesados y bebidas— enfrentan un escrutinio público creciente sobre su aporte a la salud, la nutrición y el desarrollo territorial, lo que incrementa los costos de las incoherencias entre discurso y práctica (Schroeder & Ormazabal, 2024).

En el caso peruano, la literatura sobre responsabilidad social corporativa indica que las empresas líderes del sector consumo han incorporado la gestión social como una función estructural, integrando consideraciones éticas y acción colectiva en su narrativa y en sus procesos decisorios (Chávez Plasencia et al., 2025). Estudios recientes muestran, además, que la responsabilidad social influye directamente en decisiones estratégicas de las compañías alimentarias —como la definición de portafolios, los planes de reformulación de productos o los esquemas de abastecimiento— reforzando de manera simultánea competitividad y legitimidad (Quispe Ttica et al., 2024).

La transición desde enfoques filantrópicos hacia modelos de valor compartido responde a la necesidad de articular resultados económicos con impactos sociales verificables, particularmente en escenarios de fragmentación política y desconfianza ciudadana (Contreras Martínez, 2025). Bajo estas condiciones, la legitimidad deja de ser un subproducto reputacional y se convierte en un recurso estratégico que condiciona la capacidad de operar, negociar y sostener acuerdos en el largo plazo.

Internacionalización y política económica en un entorno líquido y unilateral

La internacionalización de las empresas peruanas de consumo masivo se ha desplegado históricamente mediante múltiples mecanismos —planta propia, adquisiciones, franquicias y exportaciones— como respuesta tanto a la búsqueda de nuevos mercados como a la necesidad de diversificar riesgos frente a la volatilidad interna. Observado desde marcos que incorporan la complejidad geopolítica y las cadenas globales de valor, este proceso aparece condicionado por shocks geopolíticos, cambios bruscos en las reglas de comercio y el uso instrumental de la política económica por parte de potencias y bloques regionales.

Cavero y Rojas (2024) muestran que las firmas peruanas que expanden operaciones en la región combinan la diversificación de mercados con sofisticadas estrategias de gestión de riesgo cambiario y regulatorio, lo que demanda capacidades financieras y de gobierno corporativo más complejas. García y Ramírez (2025) destacan que la creciente liquidez del entorno internacional obliga a adoptar modelos de internacionalización más flexibles, basados en alianzas estratégicas, plataformas digitales y estructuras capaces de reconfigurar rápidamente los canales comerciales según el comportamiento de aranceles, tratados y normas sanitarias.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2025) advierte que las tensiones comerciales y las medidas unilaterales sobre flujos de alimentos incrementan la vulnerabilidad de las cadenas de suministro regionales, empujando a las empresas a regionalizar parte de su producción y logística. En este contexto, la planificación de escenarios deja de ser una herramienta periférica y se vuelve componente central de la gestión estratégica, obligando a explorar sistemáticamente shocks políticos‑institucionales, logístico‑comerciales y socioambientales.

Cadenas de suministro, seguridad alimentaria y resiliencia

Durante décadas, el diseño de las cadenas de suministro en alimentos y bebidas se guio principalmente por la búsqueda de eficiencia, apoyado en redes extendidas y en modelos just in time que reducían inventarios y capital inmovilizado. La pandemia, los bloqueos logísticos y los conflictos recientes evidenciaron los límites de esa lógica cuando oferta y demanda se vuelven impredecibles, reposicionando la resiliencia como criterio central de decisión (Rosenberg, 2025; WTW, 2024).

En el caso peruano, las empresas de consumo masivo dependen de una combinación de insumos importados, cadenas agroalimentarias internas y servicios logísticos especializados, lo que las hace particularmente sensibles tanto a shocks globales como a interrupciones de transporte interno. Las respuestas emergentes incluyen diversificación de proveedores por país y región, articulación de fuentes locales e internacionales, realización de pruebas de estrés sobre redes críticas y fortalecimiento de capacidades logísticas, muchas veces en coordinación con operadores terceros (WTW, 2024; ESAN, 2025).

Estas transformaciones dialogan con la Política Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional, que sitúa en el centro la disponibilidad y el acceso estable a alimentos inocuos y nutritivos (MIDIS, 2024). Desde esa perspectiva, la estrategia corporativa de las empresas de consumo masivo deja de limitarse al abastecimiento eficiente y precios competitivos, y pasa a involucrarse en debates sobre resiliencia del sistema alimentario, encadenamientos con pequeños productores y sostenibilidad ambiental.

Este enfoque permite entender por qué la construcción de resiliencia ya no se reduce a ajustes operativos, sino que implica decisiones estratégicas sobre dónde producir, con quién asociarse y qué riesgos aceptar como parte del modelo de negocio.

Talento directivo, capacidades dinámicas y alianzas

En el contexto del año 2026, la resiliencia corporativa de las empresas de consumo masivo en el Perú debe entenderse como parte de un cambio más amplio en la gestión organizacional, donde la anticipación adquiere mayor relevancia que la simple capacidad de reacción (Rosenberg, 2025; Cavero & Rojas, 2024). La literatura reciente sobre management destaca que la inteligencia artificial de nueva generación se perfila como un soporte transversal para la toma de decisiones, la innovación y el diseño de procesos, siempre que su implementación esté guiada por marcos éticos claros y por liderazgos capaces de equilibrar criterio analítico con sensibilidad humana (Soldevila, 2026).

De manera paralela, la consolidación de modelos de trabajo más flexibles y distribuidos —basados en equipos que se conforman y disuelven según proyectos y territorios— refuerza la necesidad de culturas organizacionales que prioricen la seguridad psicológica, el aprendizaje continuo y la confianza. Estos elementos se convierten en condiciones indispensables para sostener la creatividad y el compromiso en entornos volátiles (Soldevila, 2026). Finalmente, estas tendencias convergen con el énfasis en alianzas y ecosistemas colaborativos, en la medida en que la resiliencia deja de ser un atributo interno de la firma y pasa a definirse como la capacidad de articular redes tecnológicas, humanas e institucionales capaces de absorber shocks y seguir generando valor económico y social (Rosenberg, 2025; Soldevila, 2026).

Las exigencias de un entorno caracterizado por polarización, volatilidad y fuertes interdependencias han redefinido el perfil de talento directivo requerido en las empresas de consumo masivo. Ya no basta con competencias técnicas sectoriales: se demandan equipos capaces de interpretar la geopolítica, gestionar la incertidumbre, decidir en contextos ambiguos y sostener comportamientos éticos consistentes en el tiempo (Rosenberg, 2025; Chávez Plasencia et al., 2025).

Para los grandes conglomerados del sector, esta transformación se traduce en estructuras organizativas que combinan visión global con equipos locales fuertes, mayor descentralización decisoria y mecanismos que faciliten el aprendizaje rápido a partir de experiencias en distintos mercados (Cavero & Rojas, 2024). La omnirrelacionalidad del entorno impulsa también a ampliar el mapa de aliados, incorporando Startups de agrotech, plataformas logísticas, fintechs, empresas de empaques sostenibles y actores comunitarios como socios estratégicos en la generación de valor.

Indicadores como el Global Innovation Index (2025) muestran que la colaboración con ecosistemas de innovación se asocia a mejoras relevantes de competitividad, lo que refuerza la idea de que las capacidades dinámicas de articulación y co‑creación pasan a ser tan determinantes como las capacidades tradicionales de producción o marketing. En paralelo, los criterios ESG se consolidan como referencia para ordenar relaciones con múltiples grupos de interés y para atraer capital orientado a transformaciones de largo plazo. Rankings como Merco ESG (2025) y el Sustainability Yearbook de S&P Global (2025) evidencian que las compañías que integran de forma consistente prácticas ambientales, sociales y de gobernanza fortalecen su reputación y mejoran su acceso a financiamiento, ampliando su margen de maniobra frente a shocks.

Perspectiva del autor

Este artículo no se limita a describir cómo las empresas de consumo masivo operan en un contexto global complejo; plantea que la estrategia corporativa debe asumirse como un acto de construcción de legitimidad social, inseparable de la búsqueda de competitividad. La innovación del planteamiento consiste en ubicar la resiliencia y la ética directiva como recursos estratégicos de primer orden, equiparables al capital financiero, y en desplazar el énfasis desde la eficiencia operativa hacia la sostenibilidad institucional y la calidad de la gobernanza.

Al articular internacionalización, cadenas de suministro y alianzas omnirrelacionales con debates sobre seguridad alimentaria y confianza institucional, el texto sostiene que la coherencia ética y la capacidad de articular redes son tan determinantes como la innovación tecnológica o la expansión de mercados. Este enfoque ofrece un marco para repensar la estrategia empresarial en América Latina como un ejercicio de creación de valor compartido y de transformación social, y abre una agenda de investigación aplicada orientada a comprender cómo estas capacidades se institucionalizan en sectores clave de la economía regional.