Juan Escobar / Planificación estratégica en el Perú

Planificación estratégica en el Perú: subir la montaña del desarrollo

La planificación es la herramienta maestra de toda gestión. No solo define un rumbo, sino que organiza decisiones, recursos, capacidades y responsabilidades en función de objetivos concretos. En el debate nacional ha quedado en evidencia una paradoja persistente: en el Perú, el Estado es señalado como parte central de los problemas acumulados, pero también como responsable de construir soluciones y orientar el desarrollo. Esta contradicción obliga a repensarlo desde su base conceptual, organizacional y operativa.

En este escenario, el rol del CEPLAN resulta fundamental. Como ente rector de la planificación nacional, orienta enfoques, metodologías y prioridades. Su propuesta de largo plazo al 2050 busca trazar una ruta para el país. Sin embargo, más allá del valor de contar con una visión nacional, surge una observación de fondo: la metodología suele concentrarse en los objetivos del desarrollo y deja en segundo plano la capacidad real del Estado para alcanzarlos.

El Perú necesita subir la montaña de su desarrollo. Pero ninguna montaña se escala solo con una declaración de destino. Se requiere ruta, organización, medios suficientes, equipos preparados, instrumentos adecuados y capacidad de corrección durante el ascenso. En la gestión pública, esto implica vincular los objetivos con el presupuesto, el capital humano, la tecnología, los sistemas administrativos y la organización responsable de ejecutarlos.

Aquí aparece una diferencia clave con el enfoque clásico de la planificación estratégica. Tradicionalmente, esta parte de un análisis interno riguroso: fortalezas, debilidades, capacidades y procesos. No se trata solo de proyectar un futuro deseado, sino de evaluar si la organización cuenta con las condiciones necesarias para avanzar hacia él. Primero se comprende y fortalece la organización; luego se proyecta su desarrollo a través de políticas y estrategias.

Aplicado al Estado peruano, todo plan nacional debería incorporar un diagnóstico profundo del propio aparato público: visión, estructura, procesos, capital humano, presupuesto, capacidad tecnológica, articulación entre niveles de gobierno y eficiencia operativa. Sin este componente, la planificación corre el riesgo de convertirse en una declaración de buenas intenciones, desconectada de la realidad institucional.

Esta limitación no es exclusiva del nivel nacional. También se replica en planes regionales, municipales y en diversas entidades públicas. Con frecuencia se formulan metas, proyectos y actividades sin evaluar con rigor si existen los recursos, los equipos técnicos, la tecnología, los procedimientos y la capacidad de gestión necesarios para ejecutarlos. Así, el problema se extiende a todo el aparato público y debilita la efectividad del Estado.

Por ello, el desafío no consiste únicamente en mejorar los instrumentos de planificación, sino en reconceptualizar la institución pública. La planificación debe dejar de ser un ejercicio formal y convertirse en una herramienta real de conducción del Estado, orientada a resultados verificables.

Otro aspecto crítico es el horizonte temporal. Una visión al 2050 puede ser útil como orientación general; sin embargo, en un país con alta inestabilidad política e institucional, también se requieren horizontes más acotados —de cinco a diez años— que permitan ajustes, aprendizajes y correcciones. La planificación debe ser progresiva, adaptativa y estar sujeta a evaluación constante.

Este desafío adquiere mayor relevancia en un contexto de cambio de época. La digitalización, la automatización, la inteligencia artificial y la cuarta revolución industrial están modificando la producción, el trabajo, la educación, la gestión pública y la competencia entre países. Por ello, la planificación estratégica debe preparar al Estado para responder a estos cambios globales con capacidades concretas, presupuesto, talento humano, tecnología y sistemas de gestión adecuados.

En la dimensión propositiva, el presupuesto debe ocupar un lugar central; por ello, debe ser también ampliado, controlado y reconceptualizado. No hay objetivo serio sin medios. Toda meta, sea nacional, regional o local, debería responder al menos tres preguntas básicas: qué organización se requiere, con qué recursos se financiará y qué capacidades humanas y tecnológicas se necesitan. Sin esta conexión, el plan se desvincula de la gestión y pierde credibilidad.

Asimismo, resulta indispensable contar con una unidad sólida de seguimiento y evaluación, capaz de monitorear avances, advertir desviaciones y corregir oportunamente. No basta con discursos extensos ni con la enumeración de actividades. El país necesita indicadores claros, metas públicas y evaluación permanente de resultados. La experiencia reciente es ilustrativa: el Perú dispone hoy de mayores recursos que hace una década, pero ello no se ha traducido necesariamente en mejores servicios, infraestructura o bienestar. La brecha principal no es solo financiera, sino también organizacional, técnica y gerencial.

En consecuencia, la reorientación estratégica del Estado debe abordarse con rigor. No se trata de plantear reformas abruptas ni decisiones impulsivas, ni de crear o cerrar unidades, sino de ordenar, fortalecer y modernizar el aparato público con criterios técnicos. El Estado debe diseñarse para servir mejor, ejecutar con mayor eficiencia y responder de manera efectiva a las demandas ciudadanas.

La planificación estratégica en el Perú enfrenta, por tanto, un desafío decisivo: cerrar la distancia entre la visión y la ejecución. No basta con definir hacia dónde queremos ir; es imprescindible precisar con qué medios, con qué organización, con qué presupuesto y con qué capacidades se avanzará.

El desarrollo del Perú es una montaña exigente. Y, para subirla, no basta con mirar la cumbre: es necesario preparar al Estado que debe conducir el ascenso.