Henrry Zaira / Estrategia emergente

Innovación estratégica emergente en filiales multinacionales

La creación de valor en la economía peruana contemporánea exige articular la innovación estratégica con las transformaciones tecnológicas y geopolíticas de la posglobalización. La propuesta de innovación emergente de Hamel cuestiona de raíz la planificación estratégica tradicional basada en extrapolaciones lineales y optimización incremental, sosteniendo que el problema no es la falta de análisis, sino la incapacidad de generar estrategias genuinamente nuevas (Hamel, 2000; Mintzberg, 1994). En el caso de filiales multinacionales que operan en Perú, esta crítica se traduce en la tensión entre dos modelos: uno, centrado en la ejecución de planes definidos en la casa matriz, y otro, orientado a reconocer a la subsidiaria como espacio de experimentación donde pueden emerger configuraciones estratégicas distintas a las previstas en el diseño global.

Esta distinción es relevante porque la innovación estratégica emergente presupone la existencia de ciertas precondiciones organizativas, entre ellas la ampliación del espacio para voces no tradicionales, la generación de conversaciones transversales entre funciones y niveles jerárquicos y la institucionalización de pequeños experimentos con bajo riesgo que permitan contrastar hipótesis estratégicas en el mercado real (Hamel, 1998, 2000).

En el contexto peruano, la capacidad de una multinacional tecnológica, financiera o de consumo masivo para abrir espacios de deliberación donde participen equipos locales, aliados del ecosistema y usuarios avanzados constituye un indicador crítico de hasta qué punto la organización está dispuesta a aprender del entorno en lugar de limitarse a replicar estructuras preconcebidas. Las compañías que conciben a Perú únicamente como plataforma de ejecución tienden a reproducir supuestos derivados de realidades institucionales distintas, mientras que aquellas que incorporan sistemáticamente conocimiento contextual están en mejores condiciones de formular propuestas de valor diferenciadas, por ejemplo, en servicios financieros digitales, soluciones de comercio electrónico o aplicaciones de inteligencia artificial adaptadas a los patrones de uso y a las brechas de infraestructura del país.

Fragmentación digital y arquitectura modular

La reflexión de Toscani sobre la fragmentación digital introduce una segunda dimensión imprescindible para analizar la acción estratégica en mercados como el peruano. Frente a la narrativa clásica de una globalización tecnológica homogénea, la evidencia reciente apunta a la consolidación de ecosistemas digitales parcialmente incompatibles, tanto por razones regulatorias como por diferencias en los modelos de gobernanza de datos, estándares técnicos y prioridades de política pública (CIGREF, 2025; Toscani, 2025). Aunque Perú no forma parte de un bloque normativo tan definido como la Unión Europea, la evolución de su marco regulatorio en plataformas, protección de datos e inteligencia artificial muestra un proceso incremental, sectorial y fragmentado, en el que se discuten y aprueban normas para ámbitos específicos –como movilidad, delivery, servicios financieros digitales o IA– sin una arquitectura regulatoria sistémica (Centro de Competencia, 2025).

En este entorno, la noción de “localización” entendida como mera traducción de interfaces o ajuste de precios resulta claramente insuficiente. La idea de arquitectura modular permite describir con mayor precisión lo que enfrentan las empresas que operan simultáneamente en Perú y en otras jurisdicciones: un núcleo tecnológico relativamente estable, sobre el cual se montan capas configurables que responden a exigencias regulatorias, expectativas de usuarios y restricciones infraestructurales diferenciadas (Toscani, 2025).

Los proveedores de servicios en la nube, por ejemplo, deben decidir en qué medida ofrecer almacenamiento y procesamiento de datos en la región, cómo responder a posibles exigencias de residencia local de datos y qué grado de autonomía conceder a los equipos nacionales para adaptar soluciones a ecosistemas de pagos, niveles de informalidad y brechas de conectividad específicos.

De forma similar, los grupos de retail regional diseñan plataformas omnicanal que comparten una base común, pero incorporan integraciones particulares con medios de pago locales, redes logísticas y programas de fidelización que reflejan las características del mercado peruano. La ventaja competitiva, en este contexto, se asocia menos a la repetición uniforme del modelo global y más a la capacidad de reconfigurar componentes críticos sin sacrificar la coherencia sistémica de la organización.

Geopolítica y resiliencia empresarial

El marco PLUTO (Polarizado, Líquido, Unilateral, Tenso y Omnirrelacional), elaborado por Rosenberg (2025), agrega una tercera capa de análisis al situar la estrategia corporativa en un entorno geopolítico caracterizado por la polarización de valores, la liquidez de las alianzas, las decisiones unilaterales de grandes potencias, las tensiones bélicas y una interdependencia global omnirrelacional.

Para empresas que operan en Perú, este diagnóstico no es una abstracción, sino una fuente concreta de riesgos y restricciones. La estructura exportadora basada en recursos naturales expone al país a variaciones de demanda y precios derivadas de conflictos comerciales entre Estados Unidos y China, mientras que la dependencia de cadenas de suministro largas y concentradas en Asia introduce vulnerabilidades frente a disrupciones logísticas o sanciones (Caldara et al., 2024; Pirani Risk, 2023). Multinacionales con presencia en sectores como tecnología, finanzas o consumo masivo deben, por tanto, incorporar criterios de resiliencia geopolítica en el diseño de sus infraestructuras, relaciones con proveedores, esquemas de financiamiento y estrategias de diversificación territorial.

La literatura reciente sobre cadenas globales de valor destaca que la construcción de resiliencia suele exigir renunciar a cierto grado de eficiencia, al incrementar inventarios estratégicos, duplicar capacidades productivas clave o desarrollar relaciones redundantes con proveedores en diferentes jurisdicciones (McKinsey, 2024; Slack, 2005).

En el caso de operaciones en Perú, esta lógica se traduce en decisiones tales como distribuir cargas de procesamiento entre centros de datos situados en distintas regiones, desarrollar capacidades locales mínimas para sostener servicios esenciales ante interrupciones transfronterizas, o diversificar fuentes de insumos críticos para amortiguar shocks derivados de conflictos o sanciones.

El desafío para los equipos directivos consiste en justificar estas inversiones ante accionistas y stakeholders acostumbrados a evaluar el desempeño mediante métricas de eficiencia de corto plazo, a pesar de que el costo potencial de no invertir en resiliencia puede ser severo en términos de continuidad operativa y reputación.

Integración de marcos y consecuencias para las empresas en Perú

La articulación de innovación emergente, arquitectura modular y resiliencia PLUTO permite avanzar hacia una comprensión más integrada de la estrategia corporativa en el caso peruano. Desde esta perspectiva, las filiales de empresas tecnológicas que combinan experimentación ágil con productos de inteligencia artificial adaptados a lenguas y prácticas locales, arquitecturas configurables por país y una política deliberada de diversificación de infraestructura se aproximan al tipo de liderazgo integrado que describen Hamel, Toscani y Rosenberg (Hamel, 1998, 2000; CIGREF, 2025; Rosenberg, 2025).

De forma análoga, los grupos de retail regional que han desarrollado capacidades omnicanal, ajustan continuamente su propuesta de valor a las restricciones logísticas y regulatorias del mercado peruano y comienzan a incorporar criterios de resiliencia en sus decisiones de abastecimiento muestran trayectorias estratégicas más robustas que aquellas organizaciones que se concentran exclusivamente en la eficiencia operativa.

En contraste, empresas de sectores maduros que mantienen portafolios y procesos casi invariables en el tiempo, replican sin adaptación sustantiva los diseños organizativos globales y reaccionan de manera lenta a cambios regulatorios o geopolíticos, corren el riesgo de experimentar un proceso de pérdida gradual de relevancia.

La evidencia internacional sugiere que, en contextos de alta discontinuidad, el éxito pasado no garantiza la supervivencia futura y que la dependencia excesiva de fórmulas probadas puede convertirse en un obstáculo para la generación de nuevas ventajas competitivas (Denrell, 2003; Teece, 2018).

En Perú, esta tensión se vuelve visible cuando actores locales, fintech emergentes o plataformas regionales muestran mayor velocidad de aprendizaje y adaptación que algunas multinacionales consolidadas, disputando segmentos de mercado que previamente se consideraban cautivos.

Consideraciones finales

El análisis sugiere que el estudio de la estrategia corporativa en economías abiertas y vulnerables como la peruana no puede apoyarse exclusivamente en marcos tradicionales centrados en ventajas comparativas estáticas o en la estructura de la industria.

La combinación de la perspectiva de innovación emergente, la noción de fragmentación digital y la lente geopolítica PLUTO proporciona una base más adecuada para comprender las decisiones contemporáneas de inversión, organización y diseño de modelos de negocio. A nivel práctico, esta integración implica que los equipos directivos de empresas que operan en Perú deben abandonar la dicotomía entre “ejecución local” y “diseño global” y pasar a concebir la subsidiaria como un nodo activo de aprendizaje y experimentación dentro de redes multinivel, expuesto simultáneamente a presiones del entorno regulatorio doméstico, a trayectorias tecnológicas globales y a la inestabilidad del sistema internacional. La capacidad de sostener esta complejidad, en lugar de negarla o simplificarla en exceso, aparece como condición necesaria para capturar valor en la economía peruana de la próxima década.